Existe uma crença antiga no varejo: para vender mais, é preciso ter mais produto. À primeira vista, faz sentido. Prateleira cheia passa sensação de abundância, e ninguém quer perder venda por falta de mercadoria. Mas quem acompanha os números de perto sabe que a realidade é menos simples. Lojas com estoque alto continuam perdendo vendas, e lojas com estoque enxuto, às vezes, vendem melhor.
A explicação vai além da quantidade de produto. Está também na composição do mix, no que falta e no que sobra. É aí que a gestão por categoria deixa de ser um conceito de manual e passa a ser uma ferramenta de decisão.
A categoria como um pequeno negócio dentro da loja
Parente e Barki (2014), em uma das principais referências sobre varejo no Brasil, descrevem o gerenciamento de categorias como um processo que trata cada categoria de produtos como uma unidade estratégica de negócio. Em vez de olhar item por item, ou apenas para o total da loja, o varejista passa a gerir grupos de produtos que o cliente percebe como relacionados entre si. No caso de uma loja de produtos de beleza: perfumes, cuidados com a pele, maquiagem, presentes.
Essa mudança de lente mexe com quatro alavancas que o varejo já usa no dia a dia, mas nem sempre de forma coordenada: o gerenciamento de preço, a departamentalização e os planogramas na área de vendas, as promoções e os elementos de merchandising. Quando essas alavancas são decididas por categoria, o resultado, segundo os autores e a vivência na prática, é um controle maior sobre a demanda, um conhecimento mais fino sobre como o cliente compra e uma relação mais produtiva com os fornecedores.
Para isso, a análise precisa olhar várias dimensões ao mesmo tempo: o desempenho da categoria e de suas subcategorias, a rentabilidade e a parceria com cada fornecedor, as tendências de mercado, o que os concorrentes estão fazendo e, principalmente, as necessidades e o comportamento de compra do consumidor.
Um ciclo, não um projeto
Essa análise se organiza em um processo de nove etapas: definição e estrutura da categoria; análise do portfólio e definição do papel da categoria; avaliação; objetivos de desempenho; estratégias; táticas; implementação do plano; monitoramento dos resultados; e reavaliação.
A última etapa é uma das mais importantes dessa lista. A reavaliação devolve o processo ao início e transforma a gestão por categorias em um ciclo contínuo. Na prática, é aqui que muitas empresas tropeçam. O plano é bem desenhado, a implementação acontece, mas o monitoramento vira um relatório que ninguém lê, e a reavaliação só aparece quando o problema já ficou grande demais para ser ignorado.
Duas etapas merecem atenção especial porque costumam ser puladas: a segunda, que define o papel de cada categoria, e a oitava, que acompanha os resultados. Sem a definição do papel de cada categoria, não há referência para julgar se ela vai bem ou mal. Sem o acompanhamento dos resultados, não há como perceber a tempo quando ela sai do plano traçado.
Nem toda categoria tem o mesmo papel
Uma categoria pode ser a razão pela qual o cliente entra na loja. Outra é comprada por rotina, quase sem reflexão. Uma terceira vive de datas comemorativas e passa boa parte do ano em segundo plano. Outras existem para completar a compra e aumentar o valor da cesta.
A literatura costuma chamar esses papéis de destino, rotina, sazonal ou ocasional e conveniência. O nome importa menos do que a consequência prática: cada papel pede um nível diferente de estoque, de exposição e de atenção. Uma categoria de destino exige alta disponibilidade dos produtos mais relevantes. Uma categoria sazonal precisa chegar antes do pico, não depois. Uma categoria de conveniência precisa estar presente, mas sem comprometer o espaço e os recursos destinados às categorias prioritárias.
Quando esse papel não está definido, as decisões de compra acabam guiadas pelo que vendeu na última semana. E a última semana, como veremos, costuma ser uma péssima conselheira.
Quando falta: a venda que não aparece no relatório
A ruptura, aquele momento em que o cliente procura um produto e não encontra, é um dos problemas mais estudados do varejo. Um levantamento internacional conduzido por Gruen, Corsten e Bharadwaj (2002) encontrou uma taxa média de ruptura de 8,3%. Diante da prateleira vazia, 31% dos consumidores foram comprar em outra loja, 26% trocaram de marca e 9% simplesmente desistiram da compra. O varejista típico perdia cerca de 4% das vendas por esse motivo.
O dado mais incômodo, porém, é outro: entre 70% e 75% das rupturas tinham origem dentro da própria loja, em pedidos e previsões inadequados ou em falhas na gestão da prateleira. Ou seja, a maior parte do problema não está no fornecedor nem no mercado, e sim em decisões que o próprio varejo poderia ter tomado de outro jeito.
Existe ainda um efeito silencioso. A venda perdida não aparece em nenhum relatório. O que aparece é uma categoria vendendo menos, e a conclusão apressada costuma ser que o cliente perdeu o interesse. Muitas vezes, ele apenas não encontrou o que procurava. Por isso, uma queda de venda em uma categoria precisa ser lida junto com o estoque dela: foi a demanda que caiu ou foi a oferta que sumiu?
Quando sobra: o paradoxo da escolha
Se a falta afasta o cliente, seria natural imaginar que a abundância o atrai. A psicologia do consumo mostra que não é bem assim.
Em um experimento que se tornou clássico, Iyengar e Lepper (2000) montaram em um supermercado uma mesa de degustação de geleias. Em alguns momentos, a mesa oferecia 24 sabores; em outros, apenas 6. A mesa maior atraiu mais gente: 60% de quem passava parava para olhar, contra 40% na mesa menor. Na hora de comprar, porém, a situação se inverteu. Só 3% dos que pararam na mesa com 24 opções levaram uma geleia, contra 30% na mesa com 6.
O estudo inspirou o livro de Barry Schwartz (2004) sobre o paradoxo da escolha e virou referência sempre que se fala em sortimento. Vale, no entanto, um cuidado. Pesquisas posteriores mostraram que o efeito não acontece sempre. Uma meta-análise de Scheibehenne, Greifeneder e Todd (2010) encontrou, na média de dezenas de experimentos, um efeito próximo de zero. Chernev, Böckenholt e Goodman (2015) ajudaram a entender a diferença: a sobrecarga aparece quando as opções são difíceis de comparar, quando a decisão precisa ser rápida, quando o cliente não sabe bem o que quer e quando ele está ali para decidir a compra naquele momento.
A lição para o varejo, portanto, não é que menos é sempre mais. É que variedade sem organização confunde. E, do lado da operação, o excesso tem um custo que não depende do comportamento do cliente: é capital parado, espaço de exposição ocupado por produtos que não giram e risco crescente de o produto envelhecer na prateleira, especialmente em categorias com muitos lançamentos.
Na gestão por categoria, os indicadores que contam a história
O monitoramento, oitava etapa do ciclo, não precisa de dezenas de indicadores. Precisa dos indicadores certos, olhados sempre da mesma forma. Alguns são especialmente úteis para enxergar o equilíbrio entre estoque e venda:
- Participação da categoria na venda, comparada ao histórico. Mostra se a categoria mantém o peso que costuma ter. Uma mudança brusca pede investigação: é tendência do cliente, falta de produto ou produto errado?
- Participação no estoque comparada à participação na venda. Se uma categoria representa 30% da venda e só 15% do estoque, pode haver risco de ruptura. Se acontece o inverso, pode existir excesso de estoque. Em ambos os casos, é preciso avaliar também os dias de cobertura e as características da categoria.
- Dias de cobertura. Quantos dias o estoque atual dura no ritmo recente de venda. Funciona melhor com uma faixa de referência, com mínimo e máximo definidos para cada categoria de produto, cada canal ou formato de loja, considerando também as oscilações da demanda.
- Venda comparada ao mesmo período do ano anterior. Ajuda a separar o efeito do calendário do efeito da gestão. Muitas vezes, o ideal é comparar com até três anos, para não deixar que um ano atípico distorça a leitura.
- Ruptura dos itens mais importantes. Nem todo item tem o mesmo peso. A falta de um campeão de vendas da curva A custa muito mais do que a de um item de cauda.
Nenhum desses números, sozinho, conta a história inteira. Uma categoria pode ter o estoque perfeitamente proporcional à venda e, ainda assim, poucos dias de cobertura. O valor está na leitura conjunta.
A fotografia e o filme
Há um erro comum na leitura desses indicadores: tomar a fotografia pelo filme. O relatório semanal mostra um recorte do momento, e esse recorte é fortemente influenciado pelo calendário. Na semana de uma data comemorativa, uma categoria pode vender o dobro do normal e parecer subabastecida. Se a compra seguir essa leitura, o produto chega quando o pico já passou.
O filme é o histórico. Ele mostra quanto cada categoria costuma representar ao longo do ano, quando cresce e quando desacelera. Uma categoria sazonal que dispara todo ano no mesmo período pode estar simplesmente seguindo o comportamento esperado da demanda. O desafio é avaliar se o estoque foi planejado para acompanhar esse movimento. Já uma categoria de destino que perde participação semana após semana está mandando um sinal que precisa ser ouvido.
Comparar a fotografia com o filme é o que transforma um relatório em decisão.
Da análise à rotina da gestão por categoria
O gerenciamento de categorias só gera resultado quando chega à operação. Quando os recursos para compras são limitados, essa análise se torna ainda mais importante: é preciso identificar quais categorias e produtos têm maior impacto sobre as vendas e onde a falta de estoque representa maior risco para o resultado. Algumas atitudes fazem diferença:
- Definir o papel de cada categoria antes de definir quanto comprar.
- Estabelecer faixas de cobertura por canal e acompanhar, por categoria, quem está abaixo e quem está acima.
- Antes de uma nova compra, verificar se outra unidade tem o mesmo produto sobrando. Quando viável, avaliar a transferência entre unidades, considerando o custo, o prazo e a necessidade de estoque de cada loja.
- Tratar o excesso com a mesma seriedade da falta: exposição dedicada, metas por categoria e ações comerciais planejadas.
- Comprar os produtos das datas comerciais com base em uma previsão de vendas construída a partir do histórico do mesmo período em anos anteriores, e não na venda das semanas anteriores.
- Envolver as equipes de loja, que percebem primeiro quando o cliente procura algo que não encontra.
Esse último ponto talvez seja o mais subestimado. O planograma, a promoção e o merchandising, alavancas de vendas, acontecem na loja. Quem está no ponto de venda (PDV) vê a ruptura antes do sistema e sabe qual produto parado poderia ganhar vida com outra exposição.
Mais do que comprar certo
A gestão por categoria é, no fundo, trocar a pergunta. Em vez de perguntar quanto comprar, o varejista passa a perguntar o que cada categoria precisa ser dentro da loja, e se o estoque, o espaço e o esforço comercial estão coerentes com isso.
A resposta raramente está em ter mais. Está em ter o suficiente daquilo que o cliente procura, organizado de um jeito que facilite a escolha, e em acompanhar com disciplina para corrigir o rumo antes que a venda perdida vire hábito.